★ NSM — метрика Полярной Звезды
Валовая прибыль на 1 гостя
ВП на гостя = (Выручка − Food Cost − Bar Cost − прямые затраты) ÷ Кол-во гостей
Кандидат #2 (при готовности CRM): MAU — активные гости ≥1 заказа/мес
Пирамида метрик Антрекота
NSM: Валовая прибыль на 1 гостя
Чистая прибыль · EBITDA-margin · CSI по сети
Выручка · Food Cost · Bar Cost · Prime Cost · Labor Cost
Средний чек · % Upsell · % Повторных гостей · Оборачиваемость
Скорость отдачи · % OTIF · % брака · Укомплектованность · Дисциплина
Итоговый разбор — ошибки и риски
Операционный директор (COO) · Уровень B · ❌ Ошибка
Выручку из KPI COO убирать нельзя
Что предложили собственники: убрать «Выручку» из KPI COO, заменив на NSM (Валовая прибыль на гостя). Аргумент: «выручка и так видна в P&L».
Почему это ошибка: «Видеть в P&L» и «нести ответственность за план» — принципиально разные вещи. NSM — это итоговая метрика, она включает Выручку как компонент, но не заменяет ответственность за план/факт топ-линии. В системе метрик с пирамидой у каждого компонента NSM-формулы Выручка − Costs / Guests должен быть ответственный на каждом уровне управления. COO — единственная роль на уровне B, которая агрегирует выручку по всем форматам (зал + корнер + дарк китчен) и несёт ответственность за план.
Итог: COO = 3 KPI: NSM + Выручка (план/факт) + CSI по сети. EBITDA-margin убрать — она перекрывается с NSM как показателем рентабельности.
Менеджер зала · Уровень C · ⚠️ Риск
Убрали единственную результатную метрику, оставили три процессных
Что сделали: убрали «Выручку на гостя», добавили «% выполненных планёрок».
Убрать «Выручку на гостя» у Менеджера зала — верное решение: это NSM-уровень, а не C-уровень.
Проблема: теперь у Менеджера зала три метрики — Эффективность % KPI, % положительных отзывов, % выполненных планёрок. Все три дисциплинарные и процессные. Нет ни одной, которая измеряет результат зала. По NSM-логике у C-уровня должна быть хотя бы одна метрика-результат.
Рекомендация: добавить «Оборачиваемость зала» (гостей / стол / смену) — прямой вклад Менеджера зала в количество гостей (MAU-составляющая NSM).
Бар-менеджер · Уровень C · ⚠️ Риск
Убирают единственный инструмент контроля bar cost
Что сделали: убрали «Точность инвентаризации», добавили «Успешное внедрение продукта» (квартал).
Проблема: Точность инвентаризации — единственная метрика, которая показывает расхождение между учётным и фактическим остатком бара. Без неё бар-менеджер лишён инструмента контроля потерь и недостач. Новая метрика (успешность продукта) измеряет ввод продукта, а не его хранение. Это разные зоны ответственности.
Рекомендация: оставить Точность инвентаризации как ежемесячную метрику. Успешное внедрение продукта — добавить как квартальную. Итого 4 метрики.
Повар · Уровень D · ⚠️ Риск
Метрики производительности без метрики качества создают обратный стимул
Что добавили: Кол-во отданных блюд/час + Скорость отдачи по станции.
Проблема: обе метрики измеряют скорость, но не качество. Повар, у которого нет метрики по граммажу/техкартам, будет оптимизировать скорость в ущерб порционированию. Результат: Food Cost растёт, потому что отклонения граммажа невидимы. Это основной источник food cost отклонений на уровне исполнения.
Рекомендация: добавить третью метрику — «% соблюдения граммажа / техкарты» (контрольные взвешивания, чек-листы техкарт через r-keeper или ручной журнал).
Технический специалист · Уровень D · ⚠️ Риск
% выполненных задач без SLA-порога = пустая метрика
Что добавили: «% выполненных задач».
Проблема: без временного норматива (SLA) метрика не измеряет скорость реакции. Задача «закрыта через 5 дней» засчитывается так же, как «закрыта через 1 час». Простой оборудования (гриль, холодильник) = прямые потери выручки и Food Cost. Это не видно в текущей метрике.
Рекомендация: переформулировать в «% заявок, закрытых в нормативный срок (SLA)» + добавить «Часы простоя оборудования» как вторую метрику.
Водитель-экспедитор · Уровень D · ⚠️ Риск
Километраж — затратная метрика, не результатная
Что добавили: Километраж + % выполненных задач.
Проблема: Километраж измеряет активность, а не результат. Водитель, проехавший больше из-за неоптимального маршрута, получает высокие показатели. Нет метрики своевременности доставки и стоимости рейса (прямая составляющая маржи канала доставки).
Рекомендация: Километраж оставить как справочный показатель (не KPI). KPI: «% доставок в срок» + «Стоимость рейса, руб.».
Руководитель отдела клининга · Уровень C · ⚠️ Риск
Убирают единственный контроль качества клининга
Что сделали: убрали «Балл аудита клининга», добавили «Расход хоз. средств % к выручке».
Проблема: Расход хоз. средств — правильная добавка (контроль затрат). Но Балл аудита — единственная метрика качества чистоты. Убирая её, теряем систему контроля стандартов. Аргумент «топ-менеджмент подсвечивает что привести в порядок» — это обратная связь, а не измерение.
Рекомендация: Балл аудита оставить. Добавить Расход хоз. средств. Итого: 3 метрики: Балл аудита + Расход хоз. средств + Укомплектованность (пока клининг ищет сам).